use the environmental analysis you researched.Create a 10- to 12-slide presentation including detailed speaker notes in which you include the following:Examine the results of the internal environmental scan findings in the analysis.Examine the results of the external environmental scan findings in the analysis.Discuss the findings of the scans as they relate to relevant research.Recommend 3 strategic objectives based on the SWOT analysis.Translate each objective into a business goal.Create a related operational tactic for 3 distinct sectors of the organization such as marketing, finance, accounting, etc.Format your assignment consistent with APA guidelines.7/5/2016
University of Phoenix: Contemporary Management
PRINTED BY: Printing is for personal, private use only. No part of this
book may be reproduced or transmitted without publisher’s prior permission. Violators will be prosecuted.
Value Chain Management: Functional
Strategies for Competitive Advantage
Learning Objectives
After studying this chapter, you should be able to:
LO9­ Explain the role of functional strategy and value chain management in achieving superior
quality, efficiency, innovation, and responsiveness to customers.
LO9­ Describe what customers want, and explain why it is so important for managers to be
responsive to their needs.
LO9­ Explain why achieving superior quality is so important, and understand the challenges
facing managers and organizations that seek to implement total quality management.
LO9­ Explain why achieving superior efficiency is so important, and understand the different
kinds of techniques that need to be employed to increase efficiency.
LO9­ Differentiate between two forms of innovation, and explain why innovation and product
development are crucial components of the search for competitive advantage.
University of Phoenix: Contemporary Management
PRINTED BY: Printing is for personal, private use only. No part of this
book may be reproduced or transmitted without publisher’s prior permission. Violators will be prosecuted.
Ready for Takeoff? Increasing Airlines’ Boarding Efficiency
Why is efficiency important?  Is it faster to board the back of the plane first? Or should airlines
file  in  passengers  with  window  seats  first,  followed  by  those  with  middle  seats,  followed  by  those
with aisle seats? What about just assigning passengers to random groups and boarding that way? Or
how about not assigning seats and just allowing passengers to sit wherever they want?
These  were  the  questions  some  major  airlines  were  asking  themselves  recently  in  an  effort  to
improve their punctuality ratings. Late departures and arrivals cost airlines dearly in more ways than
reputation, so making sure boarding occurs in a timely manner is of great concern to the industry, as
University of Phoenix: Contemporary Management
well as to passengers needing to make connecting flights.
Certainly  the  first  two  options  sound  like  they  would  be  faster  than  the  free­for­all  of  allowing
random groups to board at the same time or allowing passengers to sit wherever they like. Yet two
recent studies found that random boarding does work a little quicker than the other options, believe it
or not.
One study was conducted by American Airlines. It spent two years studying ways to speed up the
boarding  process  and  landed  on  randomized  group  boarding  for  most  passengers.  The  airline  still
gives  families,  military  personnel,  and  travelers  with  elite  status  priority  boarding.  It  also  allows
passengers the option of paying for early boarding if they choose.
Part of American’s study had observers watch thousands of boarding processes to see where things
bogged down. Carry­on bags were a big problem. Passengers were bringing large bags on board to
avoid baggage fees. When the plane was boarded back to front, those waiting in the aisles to get to
their seats would put their bags in overhead bins at the front of the plane, leaving no space for the
bags of passengers who boarded later.
University of Phoenix: Contemporary Management
PRINTED BY: Printing is for personal, private use only. No part of
this book may be reproduced or transmitted without publisher’s prior permission. Violators will be prosecuted.
University of Phoenix: Contemporary Management
Using computer simulations, American not only found that the back­to­front boarding method was
slower than the window­middle­aisle seat method, it surprisingly discovered that putting passengers
into  random  boarding  groups  allowed  the  plane  to  fill  up  faster.  Using  the  random  method,  more
passengers got to their seats at the same time than the two­at­a­time rate of the back­to­front method.
Also, passengers were more likely to stow their bags in overhead bins closer to their seats than at the
front of the plane. The new method even reduced the number of bags American checked at the gate
by 20 percent.1 More recently, American tweaked the system to add passengers without carry­ons to
the list of priority boarders.2
Another  study  was  done  by  MythBusters,  the  Discovery  Channel  television  show  that  applies
scientific methods to test various accepted ideas. In the episode on plane boarding, the MythBusters
team  sought  to  confirm  the  myth  that  “when  boarding  an  airplane,  boarding  back­to­front  is  the
slowest method.”3 On the program, the hosts built a plane replica, complete with seats and overhead
bins.  Volunteers  tested  the  various  boarding  methods.  To  further  simulate  reality,  5  percent  of  the
volunteers were told to disrupt boarding by such actions as sitting in the wrong seat or standing in the
aisle for longer than needed. Professional flight attendants were hired to help with the process. The
program measured two outcomes of each method tested: how long it took to board the plane and how
satisfied the volunteer passengers were with each experience.
The  method  with  the  highest  satisfaction  rating  was  the  “reverse  pyramid”  in  which  elite
passengers boarded first followed by a complex set of zones that began with the rear window seats.
That method allowed the plane to board in 15 minutes and 10 seconds. The method that allowed for
fastest boarding was the one with no assigned seats. When used, the plane was boarded in 14 minutes
and 7 seconds. Yet this method had the lowest satisfaction rating of all the methods attempted on the
The  second  fastest  method  was  boarding  elite  passengers  first,  followed  by  the  window­middle­
aisle seat method. This method received high marks for passenger satisfaction. This method is similar
to  one  called  the  “Steffen  Method,”  named  for  astrophysicist  Jason  Steffen  who  wrote  a  research
paper  with  a  mathematical  approach  to  efficient  boarding.  In  that  method,  passengers  board  in  the
window­middle­aisle seat method, but in assigned zones that keep them in different parts of the plane
and allow simultaneous boarding.4
What slows down boarding? Many industry analysts and bloggers have listed the reasons. For one,
many passengers board outside their “zone” or whatever method the airline is using, which makes the
system less efficient. Some passengers may do this purposefully and count on gate agents to look the
other way.5 Second, other passengers pay for early boarding or are given early boarding as part of
their frequent flier reward program, which has the same effect as those who jumped the line. Both the
passengers who boarded with the wrong group on purpose and those who paid for the privilege may
be in the aisle as others try to board or may be strapped into middle or aisle seats and will need to
stand when the window seat passengers arrive.6 Third, sometimes after stowing a carry­on bag in the
overhead bin, a passenger remembers something needed from the bag, stands
PRINTED BY: Printing is for personal, private use only. No part of
this book may be reproduced or transmitted without publisher’s prior permission. Violators will be prosecuted.
up, and blocks the aisle while rummaging through the bag to find it.7
Probably the most mentioned culprit for slow boarding is baggage issues. Airlines started charging
for checked luggage in 2008 when fuel prices went up.8 To avoid the fees, more passengers began
using carry­on luggage. The extra luggage slows the boarding process by leaving passengers in the
University of Phoenix: Contemporary Management
aisle longer. The extra luggage also frequently fills up the bins, requiring extra time and effort for
airline personnel to gate­check the bags.9
Why is the speed of boarding an airplane important? Airlines save $30 for every minute shaved off
boarding times.10 However, airlines appear to be making some of this money back in fees. In 2014
U.S.­based airlines planned to increase their fees, despite making over $6 billion from fees in 2013.
United Continental, which collected almost $650 million in checked bags fees in 2013, increased its
fee charged to passengers flying with more than two bags by $25 per bag. Oversized bags cost $200
to  check,  and  bags  weighing  more  than  70  pounds  cost  $400  to  check.11  Delta  Airlines  collected
about $1 billion in fees in 2013.12
Fees  vary  at  different  airlines,  as  do  methods  for  boarding  planes.  Southwest  Airlines  uses  the
unassigned  seat  method  of  boarding.  The  airline  assigns  passengers  to  boarding  groups  and  gives
each passenger a boarding number within the group. Passengers line up in groups and in numerical
order. Since seats are not assigned, each passenger selects a seat when on the plane.13 Like American
Airlines,  most  airlines  use  assigned  seating  and  some  type  of  boarding  group  system  to  put
passengers on the planes.
As  “A  Manager’s  Challenge”  suggests,  organizations  don’t  always  agree  on  the  best  way  to  conduct
business.  Even  organizations  in  the  same  industry  can  vary  widely  on  business  practices.  Some
organizations  may  adopt  the  latest  research  and  methods,  while  others  find  different  ways  to  stay
competitive.  In  this  chapter  we  focus  on  the  functional­level  strategies  managers  can  use  to  achieve
superior  efficiency,  quality,  innovation,  and  responsiveness  to  customers  and  so  build  competitive
advantage. We also examine the nature of an organization’s value chain and discuss how the combined
or cooperative efforts of managers across the value chain are required if an organization is to achieve its
mission and goal of maximizing the amount of value its products provide customers. By the end of this
chapter,  you  will  understand  the  vital  role  value  chain  management  plays  in  creating  competitive
advantage and a high­performing organization.
Functional Strategies, the Value Chain,
and Competitive Advantage
As  we  noted  in  Chapter  8,  managers  can  use  two  basic  business­level  strategies  to  add  value  to  an
organization’s  products  and  achieve  a  competitive  advantage  over  industry  rivals.  First,  managers  can
pursue a low­cost strategy and lower the costs of creating value to attract customers by keeping product
prices  as  low  as  or  lower  than  competitors’  prices.  Second,  managers  can  pursue  a  differentiation
strategy and add value to a product by finding ways to make it superior in some way to the products of
other companies. If they are successful and customers see greater value in the product, then like Apple
they can charge a premium or higher price for the product. The four specific ways in which managers
can  lower  costs  and/or  increase  differentiation  to  obtain  a  competitive  advantage  were  mentioned  in
Chapter 1  and  are  reviewed  here;  how  organizations  seek  to  achieve  them  is  the  topic  of  this  chapter.
(See Figure 9.1.)
University of Phoenix: Contemporary Management
PRINTED BY: Printing is for personal, private use only. No part of this
book may be reproduced or transmitted without publisher’s prior permission. Violators will be prosecuted.
Figure 9.1  Four Ways to Create a Competitive Advantage
Explain the role of functional
strategy and value chain
management in achieving superior
quality, efficiency, innovation, and
responsiveness to customers.
1.  Achieve superior efficiency. Efficiency is a measure of the amount of inputs required to produce a
given amount of outputs. The fewer the inputs required to produce a given output, the higher is
efficiency and the lower the cost of outputs. For example, in Gartner’s annual ranking of the
world’s supply chains, Apple was ranked number one for six years in a row. Part of Apple’s
strength has been its focus on simplicity. Yet the company has begun to expand its product
portfolio, which will increase the need for complexity management in its supply chain.14
2.  Achieve superior quality. Quality means producing goods and services that have attributes—such
as design, styling, performance, and reliability—that customers perceive as being superior to those
found in competing products.15 Providing high­quality products creates a brand­name reputation
for an organization’s products, and this enhanced reputation allows it to charge higher prices. In the
car industry, for example, Toyota’s reputation for making reliable vehicles allowed it to outperform
rival carmakers and gives it a competitive advantage.
3.  Achieve superior innovation, speed, and flexibility. Anything new or better about the way an
organization operates or the goods and services it produces is the result of innovation. Successful
innovation gives an organization something unique or different about its products that rivals lack—
more attractive, useful, sophisticated products or superior production processes that strengthen its
competitive advantage. Innovation adds value to products and allows the organization to further
differentiate itself from rivals and attract customers who are often willing to pay a premium price
for unique products. For example, Nintendo’s former competitive advantage in handheld video
game devices like the 3DS has been eroded as more games are available on smartphones and
University of Phoenix: Contemporary Management
4.  Attain superior responsiveness to customers. An organization that is responsive to customers tries
to satisfy their needs and give them exactly what they want. An organization that treats customers
better than its rivals do also provides a valuable service some customers may be willing to pay a
higher price for. Managers can increase responsiveness by providing excellent after­sales service
and support and by working to provide improved products or services to customers in the future.
Today smartphone companies such as Samsung, Apple, and Nokia are searching for ways to better
satisfy changing customer needs for higher­quality video, sound, and Internet connection speed.
Functional Strategies and Value Chain Management
functional­level strategy  A plan
of action to improve the ability of
each of an organization’s functions
to perform its task­specific
activities in ways that add value to
an organization’s goods and
value chain  The coordinated
series or sequence of functional
activities necessary to transform
inputs such as new product
concepts, raw materials,
component parts, or professional
skills into the finished goods or
services customers value and want
to buy.
Functional­level strategy is a plan of action to improve the ability of each of an organization’s functions
or departments (such as manufacturing or marketing) to perform its task­specific activities in ways that
add value to an organization’s goods and services. A company’s value chain is the coordinated series or
sequence  of  functional  activities  necessary  to  transform  inputs  such  as  new  product  concepts,  raw
materials, component parts, or professional skills into the finished goods or services customers value and
want to buy (see Figure 9.2). Each functional activity along the chain adds value to the product when it
lowers costs or gives the product differentiated qualities that increase the price a company can charge for
PRINTED BY: Printing is for personal, private use only. No part of this
book may be reproduced or transmitted without publisher’s prior permission. Violators will be prosecuted.
value chain management  The
development of a set of functional­
level strategies that support a
company’s business­level strategy
and strengthen its competitive
University of Phoenix: Contemporary Management
Value  chain  management  is  the  development  of  a  set  of  functional­level  strategies  that  support  a
company’s  business­level  strategy  and  strengthen  its  competitive  advantage.  Functional  managers
develop  the  strategies  that  increase  efficiency,  quality,  innovation,  and/or  responsiveness  to  customers
and  thus  strengthen  an  organization’s  competitive  advantage.  So  the  better  the  fit  between  functional­
and business­level strategies, the greater will be the organization’s competitive advantage, and the better
able  the  organization  is  to  achieve  its  mission  and  goal  of  maximizing  the  amount  of  value  it  gives
customers. Each function along the value chain has an important role to play in value creation.
As Figure 9.2 suggests, the starting point of the value chain is often the search for new and improved
products that will better appeal to customers, so the activities of the product development and marketing
functions  become  important.  Product  development  is  the  engineering  and  scientific  research  activities
involved in innovating new or improved products that add value to a product. For example, Apple has
been  a  leader  in  developing  new  kinds  of  mobile  digital  devices  that  have  become  so  popular  among
buyers that its products are rapidly imitated by its competitors. Once a new product has been developed,
the marketing function’s task is to persuade customers that the product meets their needs and convince
them to buy it. Marketing can help create value through brand positioning and advertising that increase
customer perceptions of the utility of a company’s product. For example, moviegoers appear willing to
pay more to watch a movie in 3D. In 2014, 28 films were slated to be released in 3D.17 Even filmmaker
Steven Spielberg doubted the value of paying extra for 3D. In an interview, he said he hoped 3D ticket
prices would get in line with 2D prices. However, he did indicate that IMAX movies would continue to
be worth extra for “a premium experience in a premium environment.”18
Even  the  best­designed  product  can  fail  if  the  marketing  function  hasn’t  devised  a  careful  plan  to
persuade  people  to  buy  it  and  try  it  out—or  to  make  sure  customers  really  want  it.  For  this  reason,
marketing  often  conducts  consumer  research  to  discover  unmet  customer  product  needs  and  to  find
better ways to tailor existing products to satisfy customer needs. Marketing then presents its suggestions
to product development, which performs its own research to discover how best to design and make the
new or improved products.
At  the  next  stage  of  the  value  chain,  the  materials  management  function  controls  the  movement  of
physical materials from the procurement of inputs through production and to distribution and delivery to
the customer. The efficiency with which this is carried out can significantly lower costs and create more
value. Walmart has the most efficient materials management function in the retail industry. By tightly
controlling  the  flow  of  goods  from  its  suppliers  through  its  stores  and  into  the  hands  of  customers,
Walmart has eliminated the need to hold large inventories of goods. Lower inventories mean lower costs
and hence greater value creation.
Figure 9.2  Functional Activities and the Value Chain
University of Phoenix: Contemporary Management
The production function  is  responsible  for  creating,  assembling,  or  providing  a  good  or Page
PRINTED BY: Printing is for personal, private use only. No part of this
service—for transforming inputs into outputs. For physical products, when we talk about
book may be reproduced or transmitted without publisher’s prior permission. Violators will be prosecuted.
production, we generally mean manufacturing and assembly. For services such as banking
or  retailing,  production  takes  place  when  the  service  is  actually  provided  or  delivered  to  the  customer
(for example, when a bank originates a loan for a customer, it is engaged in “production” of the loan).
By  performing  its  activities  efficiently,  the  production  function  helps  to  lower  costs.  For  example,  the
efficient production operations of Honda and Toyota have made them more profitable than competitors
such as Renault, Volkswagen, and Chrysler. The production function can also perform its activities in a
way that is consistent with high product quality, which leads to differentiation (and higher value) and to
lower costs.
At the next stage in the value chain, the sales function plays a crucial role in locating customers and
then  informing  and  persuading  them  to  buy  the  company’s  products.  Personal  selling—that  is,  direct
face­to­face  communication  by  salespeople  with  existing  and  potential  customers  to  promote  a
company’s  products—is  a  crucial  value  chain  activity.  Which  products  retailers  choose  to  stock,  for
example, or which drugs doctors choose to prescribe often depends on the salesperson’s ability to inform
and persuade customers that his or her company’s product is superior and thus the best choice.
Finally,  the  role  of  the  customer service function  is  to  provide  after­sales  service  and  support.  This
function  can  create  a  perception  of  superior  value  in  the  minds  of  customers  by  solving  customer
problems and supporting customers after they have purchased the product. For example, FedEx can get
its  customers’  parcels  to  any  point  in  the  world  within  24  hours,  creating  value  and  support  for
customers’ businesses. Customer service controls the electronic systems for tracking sales and inventory,
pricing products, selling products, dealing with customer inquiries, and so on, all of which can greatly
increase responsiveness to customers. Indeed, an important activity of sales and customer service is to
tell product development and marketing why a product is meeting or not meeting customers’ needs so
the product can be redesigned or improved. Hence a feedback loop links the end of the value chain to its
beginning (see Figure 9.2).
In  the  rest  of  this  chapter,  we  examine  the  functional  strategies  used  to  manage  the  value  chain  to
improve  quality,  efficiency,  innovation,  and  responsiveness  to  customers.  Notice,  however,  that
achieving  superior  quality,  efficiency,  and  innovation  is  part  of  attaining  superior  responsiveness  to
customers. Customers want value for their money, and managers who develop functional strategies that
result in a value chain capable of creating innovative, high­quality, low­cost products best deliver this
value  to  customers.  For  this  reason,  we  begin  by  discussing  how  functional  managers  can  increase
responsiveness to customers.
Improving Responsiveness to
All organizations produce outputs—goods or services—that are consumed by customers, who, in buying
these products, provide the monetary resources most organizations need to survive. Because customers
are  vital  to  organizational  survival,  managers  must  correctly  identify  their  customers  and  pursue
strategies that result in products that best meet their needs. This is why the marketing function plays such
an  important  part  in  the  value  chain,  and  good  value  chain  management  requires  that  marketing
managers focus on defining their company’s business in terms of the customer needs it is satisfying and
not  by  the  type of products  it  makes—or  the  result  can  be  disaster.19  For  example,  Kodak’s  managers
said  “no  thanks”  when  the  company  was  offered  the  rights  to  “instant  photography,”  which  was  later
University of Phoenix: Contemporary Management
marketed  by  Polaroid.  Why  did  they  make  this  mistake?  Because  the  managers  adopted  a  product­
oriented  approach  to  their  business  that  didn’t  put  the  needs  of  customers  first.  Kodak’s  managers
believed  their  job  was  to  sell  high­quality  glossy  photographs  to  people.  Why  would  they  want  to
become involved in instant photography, which results in inferior­quality photographs? In reality, Kodak
was not satisfying people’s needs for high­quality photographs; it was satisfying the need customers
PRINTED BY: Printing is for personal, private use only. No part of this
book may be reproduced or transmitted without publisher’s prior permission. Violators will be prosecuted.
had to capture and record the images of their lives—their birthday parties, weddings, graduations, and
so on. And people wanted those images quickly so they could share them right away with other people—
which is why today digital photography has taken off and Kodak filed for bankruptcy in 2012.
What Do Customers Want?
Describe what customers want,
and explain why it is so important
for managers to be responsive to
their needs.
Given  that  satisfying  customer  demand  is  central  to  the  survival  of  an  organization,  an  important
question is “What do customers want?” Although specifying exactly what customers want is not possible
because their needs vary from product to product, most customers prefer
1.  A lower price to a higher price.
2.  High­quality products to low­quality products.
3.  Quick service and good after­sales service to slow service and poor after­sales support.
4.  Products with many useful or valuable features to products with few features.
5.  Products that are, as far as possible, customized or tailored to their unique needs.
Managers  know  that  the  more  desired  product  attributes  a  company’s  value  chain  builds  into  its
products,  the  higher  the  price  that  must  be  charged  to  cover  the  costs  of  developing  and  making  the
product. So what do managers of a customer­responsive organization do? They try to develop functional
strategies that allow the organization’s value chain to deliver to customers either more desired product
attributes  for  the  same price  or  the  same  product  attributes  for  a  lower  price.20  For  example,  in  2014
Walmart announced that it had made a deal to be the only national retailer to sell the Wild Oats brand
organic foods and that it would do so at prices lower than those usually charged for organic products.
Wild Oats was a well­known organic food brand in the late 1980s but has been struggling since the late
2000s.  Walmart’s  massive  size  allows  it  the  organizational  efficiencies  to  offer  the  organic  brand  at  a
more affordable price for consumers.21
Managing the Value Chain to Increase Responsiveness
University of Phoenix: Contemporary Management
to Customers
Because satisfying customers is so important, managers try to design and improve the way their value
chains operate so they can supply products that have the desired attributes—quality, cost, and features.
For example, the need to respond to customer demand for competitively priced, quality cars drove U.S.
carmakers like Ford and GM to imitate Japanese companies and copy how Toyota and Honda perform
their  value  chain  activities.  Today  the  imperative  of  satisfying  customer  needs  shapes  the  activities  of
U.S. carmakers’ materials management and manufacturing functions. As an example of the link between
responsiveness  to  customers  and  an  organization’s  value  chain,  consider  how  Southwest  Airlines,  the
most profitable U.S. airline, operates.22
A Southwest ticket agent may assist a customer and then turn around to load her or his baggage as part of the
organization’s emphasis on cross­training workers for multiple tasks. Southwest’s operating system is geared toward
satisfying customer demand for low­priced, reliable, and convenient air travel, making it one of the most
consistently successful airlines in recent years.
The major reason for Southwest’s success is that it has pursued functional strategies that improve how
its value chain operates to give customers what they want. Southwest commands high customer loyalty
precisely because it can deliver products, such as flights from Houston to Dallas, that have all the desired
attributes: reliability, convenience, and low price. In each of its functions, Southwest’s strategies revolve
around  finding  ways  to  lower  costs.  For  example,  Southwest  offers  a  no­frills  approach  to  in­flight
customer  service:  no  meals  are  served  onboard,  and  there  are  no  first­class  seats.  Southwest  does  not
subscribe to the big reservation computers used by travel agents because the booking fees are too costly.
Also,  the  airline  flies  only  one  aircraft,  the  fuel­efficient  Boeing  737,  which  keeps  training  and
maintenance costs down. All this translates into low
PRINTED BY: Printing is for personal, private use only. No part of this
book may be reproduced or transmitted without publisher’s prior permission. Violators will be prosecuted.
prices  for  customers.  Additionally,  Southwest  is  one  of  the  few  airlines  that  does  not  charge  baggage
fees. Passengers can check two bags for free.23
Southwest’s  reliability  derives  from  the  fact  that  it  has  the  quickest  aircraft  turnaround  time  in  the
industry.  A  Southwest  ground  crew  needs  only  15  minutes  to  turn  around  an  incoming  aircraft  and
University of Phoenix: Contemporary Management
prepare it for departure. This speedy operation helps keep flights on time. Southwest has such a quick
turnaround  because  it  has  a  flexible  workforce  that  has  been  cross­trained  to  perform  multiple  tasks.
Thus the person who checks tickets might also help with baggage loading if time is short.
Southwest’s  convenience  comes  from  its  scheduling  multiple  flights  every  day  between  its  popular
locations, such as Dallas and Houston, and its use of airports that are close to downtown areas (Hobby at
Houston and Love Field at Dallas) instead of using more distant major airports.24  In  sum,  Southwest’s
excellent value chain management has given it a competitive advantage in the airline industry. Another
company that has found a way to be responsive to customers by offering them faster service is Panera,
which is profiled in the accompanying “Management Insight” feature.
Management Insight
Bread in the e­Commerce Fast Lane
Panera is a 1,777 bakery–café chain located in both the United States and Canada. The chain is made
up  of  three  companies:  Saint  Louis  Bread  Co.,  Paradise  Bakery  &  Café,  and  Panera  Bread.25  Until
recent  years,  the  bakeries  had  been  operating  successfully  with  a  traditional  bakery–café  model  of
offerings and service. That’s until the company’s CEO, Ron Shaich, had an epiphany. Always running
late when driving his son to school in the mornings, Shaich would arrange for breakfast and lunch for
his son by calling ahead to one of his stores and ordering. When he arrived at the store, his son would
run  in  with  his  credit  card,  skip  the  line,  and  pick  up  the  food.  While  the  system  worked  for  the
Shaichs, it was not one that was available to everyone.
That’s what gave Shaich the idea for Panera 2.0. Now customers can place orders via computer or
mobile  app.  When  the  customer  arrives  at  the  restaurant,  he  or  she  can  skip  the  line,  pay  for  the
ordered food, and either eat in or carry out. There also are touch­screen kiosks at the restaurants for
customers  who  did  not  order  ahead  but  who  want  to  get  through  the  line  faster.  And  of  course
customers can still go to the register and place an order.26
Until recently, Panera Bread had been operating its bakery­cafés in a traditional manner. Now, after CEO Ron
Shaich got the idea for Panera 2.0, customers can place orders online, skip the store line, pay for the order, and
eat in or carry out. The new system allows Panera to increase their efficiency and customer service satisfaction.
One  advantage  of  the  new  system  is  that  it  syncs  with  the  MyPanera  rewards  program.  The
program remembers all orders that the customer places. If a customer ordered a custom sandwich at
University of Phoenix: Contemporary Management
one visit, the system remembers it and offers to place the same order at the next visit.
Panera began testing the system in 2011 and hopes to have it rolled out to all restaurants by 2016.
And it has already seen users of Panera 2.0 and kiosk users increase the frequency of their visits. At
one location, sales were up more than 50 percent.27
The new system also has improved the order accuracy rates. The industry average is one in seven
incorrectly fulfilled orders, many of the errors occurring during input at the register. “If we’re in the
to­go business, we have to be 100 percent accurate,” Shaich says.28 In addition to depending on the
customer to enter the order correctly, employees double­check each order before it leaves the store.
Of  course  adding  the  system  has  meant  changes  for  the  employees  at  Panera.  The  information
technology team has doubled. Operations have been affected as well. When customers place orders
online or at a kiosk, it saves employees at the register from having to do so. Those employees can be
redeployed to the kitchen to help keep up with the demand of incoming orders. Once the system is in
place  at  every  Panera  location,  Shaich  believes  Panera  will  be  one  of  the  10  largest  e­commerce
operators in the United States.
PRINTED BY: Printing is for personal, private use only. No part of this
book may be reproduced or transmitted without publisher’s prior permission. Violators will be prosecuted.
Although  managers  must  seek  to  improve  their  responsiveness  to  customers  by  improving  how  the
value  chain  operates,  they  should  not  offer  a  level  of  responsiveness  to  customers  that  results  in  costs
becoming  too  high—something  that  threatens  an  organization’s  future  performance  and  survival.  For
example,  a  company  that  customizes  every  product  to  the  unique  demands  of  individual  customers  is
likely to see its costs grow out of control.
Customer Relationship Management
customer relationship
management (CRM)  A
technique that uses IT to develop
an ongoing relationship with
customers to maximize the value
an organization can deliver to them
over time.
One  functional  strategy  managers  can  use  to  get  close  to  customers  and  understand  their  needs  is
customer relationship management (CRM). CRM is a technique that uses IT to develop an ongoing
relationship with customers to maximize the value an organization can deliver to them over time. By the
2000s most large companies had installed sophisticated CRM IT to track customers’ changing demands
for a  company’s  products;  this  became a vital tool to  maximize  responsiveness  to customers. CRM IT
monitors,  controls,  and  links  each  of  the  functional  activities  involved  in  marketing,  selling,  and
delivering  products  to  customers,  such  as  monitoring  the  delivery  of  products  through  the  distribution
channel, monitoring salespeople’s selling activities, setting product pricing, and coordinating after­sales
service. CRM systems have three interconnected components: sales and selling, after­sales service and
support, and marketing.
Suppose  a  sales  manager  has  access  only  to  sales  data  that  show  the  total  sales  revenue  each
University of Phoenix: Contemporary Management
salesperson  generated  in  the  last  30  days.  This  information  does  not  break  down  how  much  revenue
came  from  sales  to  existing  customers  versus  sales  to  new  customers.  What  important  knowledge  is
being  lost?  First,  if  most  revenues  are  earned  from  sales  to  existing  customers,  this  suggests  that  the
money being spent by a company to advertise and promote its products is not attracting new customers
and so is being wasted. Second, important dimensions involved in sales are pricing, financing, and order
processing.  In  many  companies,  to  close  a  deal,  a  salesperson  has  to  send  the  paperwork  to  a  central
sales office that handles matters such as approving the customer for special financing and determining
specific shipping and delivery dates. In some companies, different departments handle these activities,
and it can take a long time to get a response from them; this keeps customers waiting—something that
often leads to lost sales. Until CRM systems were introduced, these kinds of problems were widespread
and  resulted  in  missed  sales  and  higher  operating  costs.  Today  the  sales  and  selling  CRM  software
contains best sales practices that analyze this information and then recommend ways to improve how the
sales process operates.
One company that has improved its sales and after­sales practices by implementing CRM is Empire
HealthChoice Inc., the largest health insurance provider in New York, which sells its policies through
1,800  sales  agents.  For  years  these  agents  were  responsible  for  collecting  all  the  customer­specific
information  needed  to  determine  the  price  of  each  policy.  Once  they  had  collected  the  necessary
information, the agents called Empire to get price quotes. After waiting days for these quotes, the agents
relayed  them  back  to  customers,  who  often  then  modified  their  requests  to  reduce  the  cost  of  their
policies.  When  this  occurred,  the  agents  had  to  telephone  Empire  again  to  get  revised  price  quotes.
Because this frequently happened several times with each transaction, it often took more than 20 days to
close a sale and another 10 days for customers to get their insurance cards.29
Recognizing that these delays were causing lost sales, Empire decided to examine how a CRM system
could  improve  the  sales  process.  Its  managers  chose  a  web­based  system  so  agents  themselves  could
calculate the insurance quotes online. Once an agent enters a customer’s data, a quote is generated in just
a few seconds. The agent can continually modify a policy while sitting face­to­face with the customer
until the policy and price are agreed upon. As a result, the sales process can now be completed in a few
hours, and customers receive their insurance cards in 2 to 3 days rather than 10.30
When a company implements after­sales service and support CRM software, salespeople are required
to  input  detailed  information  about  their  follow­up  visits  to  customers.  Because  the  system  tracks  and
documents every customer’s case history, salespeople have instant access to a record of everything that
occurred  during  previous  phone  calls  or  visits.  They  are  in  a  much  better  position  to  respond  to
customers’  needs  and  build  customer  loyalty,  so  a  company’s  after­sales  service  improves.  Cell  phone
companies like T­Mobile and Sprint, for
PRINTED BY: Printing is for personal, private use only. No part of this
book may be reproduced or transmitted without publisher’s prior permission. Violators will be prosecuted.
example,  require  that  telephone  sales  reps  collect  information  about  all  customers’  inquiries,
complaints,  and  requests,  and  this  is  recorded  electronically  in  customer  logs.  The  CRM  module  can
analyze  the  information  in  these  logs  to  evaluate  whether  the  customer  service  reps  are  meeting  or
exceeding the company’s required service standards.
A CRM system can also identify the top 10 reasons for customer complaints. Sales managers can then
work to eliminate the sources of these problems and improve after­sales support procedures. The CRM
system also identifies the top 10 best service and support practices, which can then be taught to all sales
Finally,  as  a  CRM  system  processes  information  about  changing  customer  needs,  this  improves
University of Phoenix: Contemporary Management
marketing in many ways. Marketing managers, for example, have access to detailed customer profiles,
including  data  about  purchases  and  the  reasons  why  individuals  were  or  were  not  attracted  to  a
company’s  products.  Armed  with  this  knowledge,  marketing  can  better  identify  customers  and  the
specific product attributes they desire. Traditional CRM systems were organized by having salespeople
input customer information. Now social CRM systems can track customers on social media and put them
on  a  company’s  radar.  For  example,  if  a  Twitter  user  posts  frequently  about  a  topic  relevant  to  the
company  or  about  the  company’s  product,  a  CRM  system  can  bring  the  user  to  the  attention  of  the
company  as  an  important  connection  or  a  potential  customer.31  In  sum,  a  CRM  system  is  a
comprehensive  method  of  gathering  crucial  information  about  how  customers  respond  to  a  company’s
products. It is a powerful functional strategy used to align a company’s products with customer needs.
Improving Quality
Explain why achieving superior
quality is so important, and
understand the challenges facing
managers and organizations that
seek to implement total quality
As  noted  earlier,  high­quality  products  possess  attributes  such  as  superior  design,  features,  reliability,
and after­sales support; these products are designed to better meet customer requirements.32 Quality is a
concept  that  can  be  applied  to  the  products  of  both  manufacturing  and  service  organizations—goods
such as an Apple computer or services such as Southwest Airlines flight service or customer service in a
Citibank  branch.  Why  do  managers  seek  to  control  and  improve  the  quality  of  their  organizations’
products?33 There are two reasons (see Figure 9.3).
First, customers usually prefer a higher­quality product to a lower­quality product. So an organization
able to provide, for the same price, a product of higher quality than a competitor’s product is serving its
customers  better—it  is  being  more  responsive  to  its  customers.  Often  providing  high­quality  products
creates a brand­name reputation for an organization’s products. This enhanced reputation may allow the
organization to charge more for its products than its competitors can charge, and thus it makes greater
profits.  For  example,  in  2014  Lexus  was  ranked  number  one  on  the  J.D.  Power  list  of  the  10  most
reliable carmakers for the third year in a row.34 The high quality of Lexus vehicles enables the company
to charge higher prices for its cars than the prices charged by rival carmakers.
The  second  reason  for  trying  to  boost  product  quality  is  that  higher  product  quality  can  increase
efficiency  and  thereby  lower  operating  costs  and  boost  profits.  Achieving  high  product  quality  lowers
operating costs because of the effect of quality on employee productivity:
Figure 9.3  The Impact of Increased Quality on Organizational Performance
University of Phoenix: Contemporary Management
PRINTED BY: Printing is for personal, private use only. No part of this
book may be reproduced or transmitted without publisher’s prior permission. Violators will be prosecuted.
Higher product quality means less employee time is wasted in making defective products that must be
discarded or in providing substandard services, and thus less time has to be spent fixing mistakes. This
translates into higher employee productivity, which also means lower costs. The way each manager can
have an impact on quality and cost is discussed in the accompanying “Management Insight” feature.
Management Insight
Vendor Relationships Key to TJX’s Store Offerings
The  TJX  Companies  Inc.  sell  clothes,  shoes,  handbags,  and  other  fashions  along  with  home
decorating items at discounted prices. Its U.S. stores are T.J. Maxx, Marshalls, Sierra Trading Post,
and  HomeGoods.  The  company  was  founded  in  1919  as  the  New  England  Trading  Company  and
expanded  into  a  chain  of  women’s  clothing  stores.  The  sons  of  the  founders  built  the  Zayre
department  store  in  the  1950s;  then  came  T.J.  Maxx  in  1976,  which  was  created  under  the  Zayre
name. In a major restructuring in the late 1980s, the Zayre stores were sold and the company changed
its name to TJX Companies. It later acquired Marshalls, HomeGoods, and Sierra Trading Post.
The  company  states  its  mission  as  delivering  “a  rapidly  changing  assortment  of  fashionable,
quality,  brand  name  and  designer  merchandise  at  prices  generally  20–60  percent  below  department
and specialty store regular prices, every day.”35 Aside from the savings, the main appeal of the stores
is the “treasure­hunt shopping experience”36 in which the stores have different items and a different
look—often a somewhat opposite experience to perusing the more static seasonal product lines found
in traditional department stores.37
The company’s business model allows it to perform well in almost any economic environment. TJX
is  able  to  sell  high­quality  name­brand  merchandise  at  a  discount  by  purchasing  overstocks  and
University of Phoenix: Contemporary Management
canceled orders from other retailers. TJX buys up excess inventory at a steep discount, which it then
passes on to the customer.38
TJX stores have no walls or physical dividers between departments. This allows the merchandise
categories  to  expand  or  contract  according  to  supply  and  demand.  Inventory  turns  rapidly,  which
keeps stores fresh and allows the company to buy as it needs.39 “Our universe of over 16,000 vendors
affords  us  tremendous  flexibility,  and  we  continue  to  strengthen  our  vendor  relationships  and  build
new ones to offer consumers even more exciting brands,” said TJX CEO Carol Meyrowitz. “While
we  drive  our  top  line,  we  expect  to  also  drive  our  profitability  through  even  better  inventory
management and a further improved supply chain.”40
The supply chain is important to TJX’s ability to deliver value and to properly stock each store. The
retailer has more than 3,000 stores and plans to grow through new and remodeled stores, a new home
office and data center, new distribution centers, and systems and supply chain improvements.41  The
company recently opened a new distribution center in Arizona, its first in about 10 years despite a 40
percent increased store base. Meyrowitz said the company will continue to invest in its supply chain
in fiscal 2015.42
Total Quality Management
total quality management
(TQM)  A management technique
that focuses on improving the
quality of an organization’s
products and services.
At the forefront of the drive to improve product quality is a functional strategy known as total quality
management.43  Total  quality  management  (TQM)  focuses  on  improving  the  quality  of  an
organization’s products and stresses that all of an organization’s value chain activities should be directed
toward  this  goal.  TQM  requires  the  cooperation  of  managers  in  every  function  of  an  organization  and
across  functions.44  To  show  how  TQM  works,  we  next  describe  the  way  that  Citibank  used  the
technique. Then, using Citibank as an example, we look at the 10 steps that are necessary for managers
to implement a successful TQM program.
PRINTED BY: Printing is for personal, private use only. No part of this
book may be reproduced or transmitted without publisher’s prior permission. Violators will be prosecuted.
In the 2000s Citibank’s top managers decided the bank could retain and expand its customer base only
if  it  could  increase  customer  loyalty,  so  they  decided  to  implement  a  TQM  program  to  better  satisfy
customer  needs.  As  the  first  step  in  its  TQM  effort,  Citibank  identified  the  factors  that  dissatisfy  its
customers. When analyzing the complaints, it found that most concerned the time it took to complete a
customer’s request, such as responding to an account problem or getting a loan. So Citibank’s managers
began  to  examine  how  they  handled  each  kind  of  customer  request.  For  each  distinct  request,  they
formed a cross­functional team that broke down the request into the steps required, between people and
departments,  to  complete  the  response.  In  analyzing  the  steps,  teams  found  that  many  of  them  were
unnecessary and could be replaced by using the right information systems. They also found that delays
often occurred because employees did not know how to handle a request. They were not being given the
University of Phoenix: Contemporary Management
right kind of training, and when they couldn’t handle a request, they simply put it aside until a supervisor
could deal with it.
Citibank’s  second  step  to  increase  its  responsiveness  was  to  implement  an  organization­wide  TQM
program. Managers and supervisors were charged with reducing the complexity of the work process and
finding the most effective way to process each particular request, such as a request for a loan. Managers
were also charged with training employees to answer each specific request. The results were remarkable.
For example, in the loan department the TQM program reduced by 75 percent the number of handoffs
necessary to process a request. The department’s average response time dropped from several hours to 30
minutes. What are the 10 steps in TQM that made this possible?
1.  Build organizational commitment to quality. TQM will do little to improve the performance of an
organization unless all employees embrace it, and this often requires a change in an organization’s
culture.45 At Citibank the process of changing culture began at the top. First a group of top
managers, including the CEO, received training in TQM from consultants from Motorola, where
Six Sigma was founded (Six Sigma is trade­marked by Motorola).46 Each member of the top
management group was then given the responsibility of training a group at the next level in the
hierarchy, and so on down through the organization until all 100,000 employees had received basic
TQM training.
2.  Focus on the customer. TQM practitioners see a focus on the customer as the starting point.47
According to TQM philosophy, the customer, not managers in quality control or engineering,
defines what quality is. The challenge is fourfold: (1) to identify what customers want from the
good or service that the company provides; (2) to identify what the company actually provides to
customers; (3) to identify any gap between what customers want and what they actually get (the
quality gap); and (4) to formulate a plan for closing the quality gap. The efforts of Citibank
managers to increase responsiveness to customers illustrate this aspect of TQM well.
3.  Find ways to measure quality. Another crucial element of TQM is the development of a measuring
system that managers can use to evaluate quality. Devising appropriate measures is relatively easy
in manufacturing companies, where quality can be measured by criteria such as defects per million
parts. It is more difficult in service companies, where outputs are less tangible. However, with a
little creativity, suitable quality measures can be devised as they were by managers at Citibank.
Citibank used customer satisfaction surveys as quality measures and defined a defect as any rating
below the two highest ratings.48
4.  Set goals and create incentives. Once a measure has been devised, managers’ next step is to set a
challenging quality goal and to create incentives for reaching that goal. At Citibank the CEO set an
initial goal of reducing customer complaints by 50 percent. One way of creating incentives to
attain a goal is to link rewards, such as bonus pay and promotional opportunities, to the goal.
5.  Solicit input from employees. Employees are a major source of information about the causes of
poor quality, so it is important that managers establish a system for soliciting employee
suggestions about improvements that can be made. At most companies, like Citibank, this is an
ongoing endeavor—the process never stops.
6.  Identify defects and trace them to their source. A major source of product defects is the production
system; a major source of service defects is poor customer service procedures. TQM preaches the
need for managers to identify defects in the work process, trace those defects back to their source,
find out why they occurred, and make corrections so they do not occur again. Today IT makes
quality measurement much easier.
PRINTED BY: Printing is for personal, private use only. No part of
this book may be reproduced or transmitted without publisher’s prior permission. Violators will be
University of Phoenix: Contemporary Management
 The stock of raw
materials, inputs, and
component parts that an
organization has on hand at a
particular time.
just­in­time (JIT) inventory
system  A system in which
parts or supplies arrive at an
organization when they are
needed, not before.
7.  Introduce just­in­time inventory systems. Inventory is the stock of raw materials, inputs, and
component parts that an organization has on hand at a particular time. When the materials
management function designs a just­in­time (JIT) inventory system, parts or supplies arrive at
the organization when they are needed, not before. Also, under a JIT inventory system, defective
parts enter an organization’s operating system immediately; they are not warehoused for months
before use. This means defective inputs can be quickly spotted. JIT is discussed more later in the
8.  Work closely with suppliers. A major cause of poor­quality finished goods is poor­quality
component parts. To decrease product defects, materials managers must work closely with
suppliers to improve the quality of the parts they supply. Managers at Xerox worked closely with
suppliers to get them to adopt TQM programs, and the result was a huge reduction in the defect
rate of component parts. Managers also need to work closely with suppliers to get them to adopt a
JIT inventory system, also required for high quality.
9.  Design for ease of production. The more steps required to assemble a product or provide a service,
the more opportunities there are for making a mistake. It follows that designing products that have
fewer parts or finding ways to simplify providing a service should be linked to fewer defects or
customer complaints. For example, Apple continually redesigns the way it assembles its mobile
digital devices to reduce the number of assembly steps required, and it constantly searches for new
ways to reduce the number of components that have to be linked together. The consequence of
these redesign efforts was a continuous fall in assembly costs and marked improvement in product
quality during the 2000s. At Citibank, defect detection and resolution lead to better performance in
process time, cash management, and customer satisfaction.49
10.  Break down barriers between functions. Successful implementation of TQM requires substantial
cooperation between the different value chain functions. Materials managers have to cooperate
with manufacturing managers to find high­quality inputs that reduce manufacturing costs;
marketing managers have to cooperate with manufacturing so that customer problems identified by
marketing can be acted on; information systems have to cooperate with all other functions of the
company to devise suitable IT training programs; and so on. At Citibank, a cross­functional
process mapping method was used to describe the functions involved in each step of a process
In essence, to increase quality, all functional managers need to cooperate to develop goals and spell
out exactly how they will be achieved. Managers should embrace the philosophy that mistakes, defects,
and  poor­quality  materials  are  not  acceptable  and  should  be  eliminated.  Functional  managers  should
spend  more  time  working  with  employees  and  providing  them  with  the  tools  they  need  to  do  the  job.
Managers  should  create  an  environment  in  which  employees  will  not  be  afraid  to  report  problems  or
recommend improvements. Output goals and targets need to include not only numbers or quotas but also
some  indicators  of  quality  to  promote  the  production  of  defect­free  output.  Functional  managers  also
need  to  train  employees  in  new  skills  to  keep  pace  with  changes  in  the  workplace.  Finally,  achieving
University of Phoenix: Contemporary Management
better  quality  requires  that  managers  develop  organizational  values  and  norms  centered  on  improving
Six Sigma  A technique used to
improve quality by systematically
improving how value chain
activities are performed and then
using statistical methods to
measure the improvement.
SIX  SIGMA   One  TQM  technique  called  Six  Sigma  has  gained  increasing  popularity  in  the  last
decade,  particularly  because  of  the  well­publicized  success  GE  enjoyed  as  a  result  of  implementing  it
across  its  operating  divisions.  The  goal  of  Six  Sigma  is  to  improve  a  company’s  quality  to  only  three
defects per million by systematically altering the way all the processes involved in value chain activities
are  performed,  and  then  carefully  measuring  how  much  improvement  has  been  made  using  statistical
methods. Six Sigma shares with TQM its focus on improving value chain processes to increase quality;
but it differs because TQM emphasizes top­down organization wide employee involvement, whereas the
Six Sigma approach is to create teams of expert change agents, known as “green belts and black belts,”
to take control of the problem­finding and problem­solving process and then to train other employees in
implementing solutions. The accompanying “Management Insight” feature shows how Six Sigma works
for the city of Tyler, Texas.
PRINTED BY: Printing is for personal, private use only. No part of this
book may be reproduced or transmitted without publisher’s prior permission. Violators will be prosecuted.
Management Insight
Everything’s Coming up Roses in One Texas Town
Tyler  is  a  city  of  more  than  107,000  people  in  the  northeast  quadrant  of  Texas.51  It  has  the  largest
rose  garden  in  the  United  States  and  a  large  rose­growing  industry,  earning  it  the  nickname  “Rose
Capital of America.”52 Tyler Rose Garden has more than 500 varieties of roses. Each year the city
hosts  a  rose  festival  when  hundreds  of  thousands  of  roses  are  in  bloom.  Visitors  can  tour  the  Rose
Museum and attend the Rose Parade.
But lately the city has also been noted for a quality control initiative that has saved it from some
thorny  issues.  In  2009,  facing  reduced  revenues  from  sales  taxes  and  sluggish  property  values,  the
city  hired  a  Six  Sigma  Master  Black  Belt  and  began  training  city  employees  in  Lean  Six  Sigma,  a
University of Phoenix: Contemporary Management
branch  of  Six  Sigma  that  focuses  on  eliminating  waste  in  manufacturing  and  other  areas.  By  2014,
when it was announced that Lean Six Sigma programs had saved more than $5 million for the city,
almost  27  percent  of  city  employees  had  been  trained  in  Lean  Six  Sigma  and  worked  on  Lean  Six
Sigma projects as part of their regular workloads.
“In  five  short  years,  we’ve  changed  the  culture  of  how  we  look  at  our  jobs  at  city  hall,”  Mayor
Barbara Bass said. “For whichever department you’re in, you’re… looking with new eyes on how to
improve your departments, and your friends from other departments are stepping up and helping you
with that process.”53
The  city  has  completed  more  than  90  Lean  Six  Sigma  projects  and  still  has  35  more  in  process,
according  to  City  Manager  Mark  McDaniel.  One  project  entailed  developing  and  implementing
inventory control. Before the Lean Six Sigma project, Tyler Purchasing Manager Sherry Pettit said no
inventory was being done at the water utilities service center meter shop. “It was kind of a mess. We
really didn’t know what was in there or anything. So… we went in and cleaned it all up.”54
Another project involved cleaning up the filing protocols and systems in the city attorney’s office.
A legal assistant commented, “It was taking us on average about 25 minutes to find our documents
and everything, and after our project it saved about $10,000 in salary costs and got it down to four
These  and  other  projects  led  to  reductions  in  overtime  and  improved  waste  collection.  While  the
city population has grown by 30 percent since the mid­1980s, the Lean Six Sigma projects made it
possible for the city services to work with roughly the same number of employees it had in the mid­
The  city  posts  a  list  of  its  Lean  Six  Sigma  Green  Belts  and  Black  Belts  on  its  web  page.  Green
Belts require 80 hours of training and are then assigned projects within the scope of the Green Belt’s
current job. Traditionally, a Green Belt would be trained in full­day, weeklong increments over two
months. However, Tyler changed the format to four weeks of half­day training over four months. To
be fully certified, a Green Belt must complete a Lean Six Sigma project within a year. Candidates for
Black Belts are selected from the pool of Green Belts and attend an additional 80 hours of training. In
Tyler, Black Belts participate in multiple projects across the city. As part of the certification, Black
Belts  must  complete  two  Lean  Six  Sigma  projects  within  a  year,  mentor  Green  Belts,  and  work  to
spread Lean Six Sigma throughout the organization.56
Barbara  Bass,  the  mayor,  said:  “All  of our  Green  Belts  and  Black Belts  have completed projects
that are focused on improving a city process, saving either time or money. Many other city employees
have participated on project teams that put improvement into the hands of those most familiar with
the process—our frontline employees.”57
In  Tyler  style,  the  announcement  of  the  savings  accrued  from  Lean  Six  Sigma  was  made  in  the
city’s Rose Garden.
PRINTED BY: Printing is for personal, private use only. No part of this
book may be reproduced or transmitted without publisher’s prior permission. Violators will be prosecuted.
Improving Efficiency
University of Phoenix: Contemporary Management
Explain why achieving superior
efficiency is so important, and
understand the different kinds of
techniques that need to be
employed to increase efficiency.
The  third  goal  of  value  chain  management  is  to  increase  the  efficiency  of  the  various  functional
activities. The fewer the input resources required to produce a given volume of output, the higher will be
the  efficiency  of  the  operating  system.  So  efficiency  is  a  useful  measure  of  how  well  an  organization
uses all its resources—such as labor, capital, materials, or energy—to produce its outputs, or goods and
services.  Developing  functional  strategies  to  improve  efficiency  is  an  extremely  important  issue  for
managers  because  increased  efficiency  lowers  production  costs,  which  lets  an  organization  make  a
greater profit or attract more customers by lowering its price. Several important functional strategies are
discussed here.
Facilities Layout, Flexible Manufacturing, and
facilities layout  The strategy of
designing the machine–worker
interface to increase operating
system efficiency.
flexible manufacturing  The set
of techniques that attempt to
reduce the costs associated with
the product assembly process or
the way services are delivered to
The strategies managers use to lay out or design an organization’s physical work facilities also determine
its  efficiency.  First,  the  way  in  which  machines  and  workers  are  organized  or  grouped  together  into
workstations affects the efficiency of the operating system. Second, a major determinant of efficiency is
the cost associated with setting up the equipment needed to make a particular product. Facilities layout
is  the  strategy  of  designing  the  machine–worker  interface  to  increase  operating  system  efficiency.
Flexible  manufacturing  is  a  strategy  based  on  the  use  of  IT  to  reduce  the  costs  associated  with  the
product  assembly  process  or  the  way  services  are  delivered  to  customers.  For  example,  this  might  be
how computers are made on a production line or how patients are routed through a hospital.
FACILITIES LAYOUT  The way in which machines, robots, and people are grouped together affects
how  productive  they  can  be.  Figure  9.4  shows  three  basic  ways  of  arranging  workstations:  product
layout, process layout, and fixed­position layout.
In a product layout, machines are organized so that each operation needed to manufacture a product or
process a patient is performed at workstations arranged in a fixed sequence. In manufacturing, workers
are stationary in this arrangement, and a moving conveyor belt takes the product being worked on to the
next  workstation  so  that  it  is  progressively  assembled.  Mass  production  is  the  familiar  name  for  this
layout; car assembly lines are probably the best­known example. It used to be that product layout was
efficient  only  when  products  were  created  in  large  quantities;  however,  the  introduction  of  modular
assembly lines controlled by computers is making it efficient to make products in small batches.
University of Phoenix: Contemporary Management
Figure 9.4  Three Facilities Layouts
PRINTED BY: Printing is for personal, private use only. No part of this
book may be reproduced or transmitted without publisher’s prior permission. Violators will be prosecuted.
In  a  process  layout,  workstations  are  not  organized  in  a  fixed  sequence.  Rather,  each  workstation  is
relatively  self­contained,  and  a  product  goes  to  whichever  workstation  is  needed  to  perform  the  next
operation to complete the product. Process layout is often suited to manufacturing settings that produce a
variety  of  custom­made  products,  each  tailored  to  the  needs  of  a  different  kind  of  customer.  For
example, a custom furniture manufacturer might use a process layout so different teams of workers can
produce  different  styles  of  chairs  or  tables  made  from  different  kinds  of  woods  and  finishes.  Such  a
layout also describes how a patient might go through a hospital from emergency room to X­ray room, to
operating room, and so on. A process layout provides the flexibility needed to change a product, whether
it  is  a  PC  or  a  patient’s  treatment.  Such  flexibility,  however,  often  reduces  efficiency  because  it  is
In a fixed­position layout, the product stays in a fixed position. Its component parts are produced in
remote workstations and brought to the production area for final assembly. Increasingly, self­managed
teams are using fixed­position layouts. Different teams assemble each component part and then send the
parts  to  the  final  assembly  team,  which makes  the  final product.  A fixed­position layout  is commonly
used  for  products  such  as  jet  airliners,  mainframe  computers,  and  gas  turbines—products  that  are
complex and difficult to assemble or so large that moving them from one workstation to another would
be difficult. Even companies that specialize in office architecture have rethought their workspaces, as the
accompanying “Management Insight” feature discusses.
University of Phoenix: Contemporary Management
Management Insight
Workspace Company Redefines Its Own Workspace
Philosophy, Putting Its Money Where Its Mouth Is
Steelcase develops and manufactures office furniture, technology, and other office architecture. The
Michigan­based  company  was  founded  in  1912  as  the  Metal  Office  Furniture  Company.  Its  first
patent  was  in  1914  on  a  metal  wastebasket—an  important  item  in  an  era  when  straw  wastebaskets
were fire hazards. The company went on to develop and sell many office products. In 1954 the name
was changed to Steelcase.58
In the more than 100 years that the company has been around, workspace design has changed. As
CEO Jim Hackett explains it, workers used to jockey to be closer to the CEO. Like the organizational
chart, the closer a person was to the CEO, the more power the person had. Now information is power,
and the design of the workspace should reflect and promote that.
In 2014 Steelcase published a study suggesting that the design of offices affects the emotional well­
being  of  employees,  which  can  have  an  impact  on  business  results.  The  study  suggested  that
workspaces can support positive emotions by encouraging a sense of belonging, helping workers see
their worth, and promoting mindfulness.59
Workspace  should  “celebrate  the  shift  of  what  we  call  the  ‘I’  space  to  the  ‘we’  space,”  Hackett
says.  “Space  has  to  enable  and  empower  information  in  ways  we  only  imagine  …  (across)  a
continuum  of  I  and  we  work  …  people  need  a  range  of  settings  to  accommodate  focused,
collaborative, and social work in both open and enclosed environments—in other words, a palette of
Steelcase  does  not  just  sell  the  products  that  make  new  workspaces  possible—it  has  changed  its
own workspaces to allow for communication and an open culture. One of Hackett’s first acts as CEO
was to move all executive offices onto floors designed around important issues facing the company.
Instead of giving executives space, Hackett assigns space to “command­level projects.”61 This shifts
the focus of meetings back to business and products, and helps foster team building.
PRINTED BY: Printing is for personal, private use only. No part of
this book may be reproduced or transmitted without publisher’s prior permission. Violators will be prosecuted.
“Innovation requires collective ‘we’ work,” Hackett says. “To this end, it’s critical to design spaces
that  not  only  support  collaboration,  but  augment  it  (with)  spaces  that  promote  eye­to­eye  contact,
provide everyone with equal access to information, and allow people to move around and participate
University of Phoenix: Contemporary Management
FLEXIBLE MANUFACTURING  In a manufacturing company, a major source of costs is setting up
the  equipment  needed  to  make  a  particular  product.  One  of  these  costs  is  that  of  production  forgone
because  nothing  is  produced  while  the  equipment  is  being  set  up.  For  example,  components
manufacturers  often  need  as  much  as  half  a  day  to  set  up  automated  production  equipment  when
switching from production of one component part (such as a washer ring for the steering column of a
car)  to  another  (such  as  a  washer  ring  for  the  steering  column  of  a  truck).  During  this  half­day,  a
manufacturing plant is not producing anything, but employees are paid for this “nonproductive” time.
It follows that if setup times for complex production equipment can be reduced, so can setup costs,
and efficiency will rise; that is, the time that plant and employees spend in actually producing something
will  increase.  This  simple  insight  has  been  the  driving  force  behind  the  development  of  flexible
manufacturing techniques.
Housing units move on the production line as employees of Toyota Motor Corporation work during the installation
process at the company’s Kasugai Housing Works, one of the plants of Toyota home­brand houses on Kasugai,
Aichi Prefecture, Japan. Toyota entered the housing industry 30 years ago applying the plant technology and
experience it gained through producing cars.
Flexible  manufacturing  aims  to  reduce  the  time  required  to  set  up  production  equipment.63  By
redesigning the manufacturing process so production equipment geared for manufacturing one product
can be quickly replaced with equipment geared to make another product, setup times and costs can be
reduced  dramatically.  Another  favorable  outcome  from  flexible  manufacturing  is  that  a  company  can
produce  many  more  varieties  of  a  product  than  before  in  the  same  amount  of  time.  Thus  flexible
manufacturing increases a company’s ability to be responsive to its customers.
To  obtain  the  benefits  from  flexible  manufacturing,  General  Motors  built  a  plant  in  Lansing,
Michigan, in 2001 that can expand as the company sees fit. When it was first built, the company’s Grand
River  Assembly  plant  was  already  more  flexible  than  its  other  plants.64  It  was  modeled  after  GM’s
innovative overseas facilities. While some GM executives expressed concern that the site was too small
to work well, the plant has received praise for its capacity to manufacture a variety of car models, as well
as  for  the  collaborative  team  management  style  it  facilitates  and  its  automation  capabilities.  And  GM
plans  to  add  on  to  the  plant.  In  2013  GM  announced  that  it  would  build  a  $44.5  million  Logistics
Optimization Center. The expansion will include a building in which parts will be sorted and delivered
for the assembly line. In 2014 GM announced that a $162 million stamping plant would be added to the
site. Stamping plants make parts for auto assembly lines.65
Just­in­Time Inventory and Efficiency
University of Phoenix: Contemporary Management
As noted earlier, a just­in­time inventory system gets components to the assembly line just as they are
needed and thus drives down costs. In a JIT inventory system, component parts travel from suppliers to
the assembly line in a small wheeled container known as a kanban.  Assembly­line  workers  empty  the
kanbans, which are sent back to the suppliers as the signal to produce another small batch of component
parts,  and  so  the  process  repeats  itself.  This  system  can  be  contrasted  with  a  just­in­case  view  of
inventory, which leads an organization to stockpile excess inputs in a warehouse in case it needs them to
meet sudden upturns in demand.
JIT  inventory  systems  have  major  implications  for  efficiency.  Great  cost  savings  can  result  from
increasing  inventory  turnover  and  reducing  inventory  holding  costs,  such  as  warehousing  and  storage
costs  and  the  cost  of  capital  tied  up  in  inventory.  Although  companies  that  manufacture  and  assemble
products can obviously use JIT to great advantage, so can service
PRINTED BY: Printing is for personal, private use only. No part of this
book may be reproduced or transmitted without publisher’s prior permission. Violators will be prosecuted.
organizations.66  Walmart,  the  biggest  retailer  in  the  United  States,  uses  JIT  systems  to  replenish  the
stock in its stores at least twice a week. Many Walmart stores receive daily deliveries. As soon as goods
are purchased, new ones are ordered through Walmart’s sophisticated supply chain. However, while the
supply chain does a good job of getting the goods to stores, Walmart recently ran into some problems
with stores that were so leanly staffed, there were not enough people to move the goods from the storage
area to the shelves. To maintain its efficiency­based competitive advantage, Walmart will need to bring
staffing up to optimal levels as well.67
Even  a  small  company  can  benefit  from  a  kanban  system,  as  the  experience  of  United  Electric
Controls, headquartered in Watertown, Massachusetts, suggests. United Electric is the market leader in
the  manufacture  of  alarm  and  shutdown  switches  for  industrial  plant  safety.  At  one  time  the  company
simply stored all its inputs in a warehouse and dispensed them as needed. Then it decided to reduce costs
by  storing  the  inputs  closer  to  their  point  of  use  in  the  production  system.  This  led  to  inaccurate  part
counts and caused production stop­pages due to a lack of inputs.
So managers decided to experiment with a supplier kanban system even though United Electric had
fewer than 40 suppliers and they were up to date with its input requirements. Managers decided to store
a  three­week  supply  of  parts  in  a  central  storeroom—a  supply  large  enough  to  avoid  unexpected
shortages.68 They began by asking their casting supplier to deliver inputs in kanbans and bins. Once a
week,  this  supplier  checks  the  bins  to  determine  how  much  stock  needs  to  be  delivered  the  following
week.  Other  suppliers  were  then  asked  to  participate  in  this  system,  and  now  more  than  35  major
suppliers operate some form of the kanban system.
By  all  measures  of  performance,  the  kanban  system  has  succeeded.  Inventory  holding  costs  have
fallen sharply. Products are delivered to all customers on time. And new products’ design­to­production
cycles  have  dropped  by  50  percent  because  suppliers  are  now  involved  much  earlier  in  the  design
process so they can supply new inputs as needed.
Self­Managed Work Teams and Efficiency
Another  functional  strategy  to  increase  efficiency  is  the  use  of  self­managed  work  teams.69  A  typical
self­managed team consists of 5 to 15 employees who produce an entire product instead of just parts of
it.70  Team  members  learn  all  team  tasks  and  move  from  job  to  job.  The  result  is  a  flexible  workforce
University of Phoenix: Contemporary Management
because  team  members  can  fill  in  for  absent  coworkers.  The  members  of  each  team  also  assume
responsibility  for  scheduling  work  and  vacations,  ordering  materials,  and  hiring  new  members—
previously  all  responsibilities  of  first­line  managers.  Because  people  often  respond  well  to  greater
autonomy and responsibility, the use of empowered self­managed teams can increase productivity and
efficiency.  Moreover,  cost  savings  arise  from  eliminating  supervisors  and  creating  a  flatter
organizational hierarchy, which further increase efficiency.
The  effect  of  introducing  self­managed  teams  is  often  an  increase  in  efficiency  of  30  percent  or
sometimes  much  more.  After  the  introduction  of  flexible  manufacturing  technology  and  self­managed
teams, a GE plant in Salisbury, North Carolina, increased efficiency by 250 percent compared with other
GE plants producing the same products.71
Process Reengineering and Efficiency
process reengineering  The
fundamental rethinking and radical
redesign of business processes to
achieve dramatic improvement in
critical measures of performance
such as cost, quality, service, and
The value chain is a collection of functional activities or business processes that transforms one or more
kinds of inputs to create an output that is of value to the customer.72 Process reengineering involves the
fundamental rethinking and radical redesign of business processes (and thus the value chain) to achieve
dramatic improvements in critical measures of performance such as cost, quality, service, and speed.73
Order  fulfillment,  for  example,  can  be  thought  of  as  a  business  process:  When  a  customer’s  order  is
received  (the  input),  many  different  functional  tasks  must  be  performed  as  necessary  to  process  the
order,  and  then  the  ordered  goods  are  delivered  to  the  customer  (the  output).  Process  reengineering
boosts  efficiency  when  it  reduces  the  number  of  order  fulfillment  tasks  that  must  be  performed,  or
reduces the time they take, and so reduces operating costs.
PRINTED BY: Printing is for personal, private use only. No part of this
book may be reproduced or transmitted without publisher’s prior permission. Violators will be prosecuted.
For  an  example  of  process  reengineering  in  practice,  consider  how  Ford  used  it.  One  day  a  manager
from Ford was working at its Japanese partner Mazda and discovered that Mazda had only five people in
its accounts payable department. The Ford manager was shocked because Ford’s U.S. operation had 500
employees in accounts payable. He reported his discovery to Ford’s U.S. managers, who decided to form
a task force to study this difference.
Ford managers discovered that procurement began when the purchasing department sent a purchase
order to a supplier and sent a copy of the purchase order to Ford’s accounts payable department. When
the supplier shipped the goods and they arrived at Ford, a clerk at the receiving dock completed a form
describing  the  goods  and  sent  the  form  to  accounts  payable.  The  supplier,  meanwhile,  sent  accounts
payable an invoice. Thus accounts payable received three documents relating to these goods: a copy of
the original purchase order, the receiving document, and the invoice. If the information in all three was
in  agreement  (most  of  the  time  it  was),  a  clerk  in  accounts  payable  issued  payment.  Occasionally,
University of Phoenix: Contemporary Management
however,  all  three  documents  did  not  agree.  And  Ford  discovered  that  accounts  payable  clerks  spent
most  of  their  time  straightening  out  the  1  percent  of  instances  in  which  the  purchase  order,  receiving
document, and invoice contained conflicting information.74
Ford managers decided to reengineer the procurement process to simplify it. Now when a buyer in the
purchasing  department  issues  a  purchase  order  to  a  supplier,  that  buyer  also  enters  the  order  into  an
online database. As before, suppliers send goods to the receiving dock. When the goods arrive, the clerk
at  the  receiving  dock  checks  a  computer  terminal  to  see  whether  the  received  shipment  matches  the
description  on  the  purchase  order.  If  it  does,  the  clerk  accepts  the  goods  and  pushes  a  button  on  the
terminal keyboard that tells the database the goods have arrived. Receipt of the goods is recorded in the
database,  and  a  computer  automatically  issues  and  sends  a  check  to  the  supplier.  If  the  goods  do  not
correspond  to  the  description  on  the  purchase  order  in  the  database,  the  clerk  at  the  dock  refuses  the
shipment and sends it back to the supplier.
Payment authorization, which used to be performed by accounts payable, is now accomplished at the
receiving  dock.  The  new  process  has  come  close  to  eliminating  the  need  for  an  accounts  payable
department.  In  some  parts  of  Ford,  the  size  of  the  accounts  payable  department  has  been  cut  by  95
percent. By reducing the head count in accounts payable, the reengineering effort reduced the amount of
time wasted on unproductive activities, thereby increasing the efficiency of the total organization.
Information Systems, the Internet, and Efficiency
With  the  rapid  spread  of  computers,  the  explosive  growth  of  the  Internet  and  corporate  intranets,  and
high­speed digital Internet technology, the information systems function is moving to center stage in the
quest  for  operating  efficiencies  and  a  lower  cost  structure.  The  impact  of  information  systems  on
productivity is wide­ranging and potentially affects all other activities of a company. For example, Cisco
Systems  has  been  able  to  realize  significant cost  savings by  moving its  ordering and  customer service
functions online. Cisco Systems designs, manufactures, and sells networking equipment. The company
has just 300 service agents handling all its customer accounts, compared to the 900 it would need if sales
were not handled online. The difference represents an annual savings of $30 million a year. Moreover,
without  automated  customer  service  functions,  Cisco  calculates  that  it  wou…
Purchase answer to see full

Why Choose Us

  • 100% non-plagiarized Papers
  • 24/7 /365 Service Available
  • Affordable Prices
  • Any Paper, Urgency, and Subject
  • Will complete your papers in 6 hours
  • On-time Delivery
  • Money-back and Privacy guarantees
  • Unlimited Amendments upon request
  • Satisfaction guarantee

How it Works

  • Click on the “Place Order” tab at the top menu or “Order Now” icon at the bottom and a new page will appear with an order form to be filled.
  • Fill in your paper’s requirements in the "PAPER DETAILS" section.
  • Fill in your paper’s academic level, deadline, and the required number of pages from the drop-down menus.
  • Click “CREATE ACCOUNT & SIGN IN” to enter your registration details and get an account with us for record-keeping and then, click on “PROCEED TO CHECKOUT” at the bottom of the page.
  • From there, the payment sections will show, follow the guided payment process and your order will be available for our writing team to work on it.